Menu Tìm kiếm

LÝ THUYẾT NGẪU NHIÊN VỀ LÃNH ĐẠO - MÔ HÌNH CỦA FIEDLER

14:34 - 25/02/2021

LÝ THUYẾT NGẪU NHIÊN VỀ LÃNH ĐẠO - MÔ HÌNH CỦA FIEDLER

Lý thuyết lãnh đạo theo tình huống được đưa ra dựa trên các cơ sở thực tiễn cho rằng phong cách lãnh đạo phù hợp nhất sẽ phụ thuộc vào tình huống. Theo lý thuyết lãnh đạo theo tình huống, các nhà lãnh đạo vừa sáng suốt vừa linh động thì sẽ là các nhà lãnh đạo hiệu quả. Theo khảo sát và nghiên cứu thì hiện nay trên thế giới có ba mô hình lãnh đạo theo tình huống là: Lãnh đạo theo tình huống của Fiedler, Hersey và Blanchard, và lý thuyết lãnh đạo đường dẫn-mục tiêu. Với các mô hình lãnh đạo theo tình huống, xem xét làm thế nào với mô hình đó có thể làm nổi bật phong cách lãnh đạo hiệu quả nhất bạn có thể sử dụng trong các tình huống khác nhau.

Fred Fiedler là một trong những nhà nghiên cứu về lãnh đạo đầu tiên thừa nhận lãnh đạo hiệu quả là dựa trên ngẫu nhiên, hoặc phụ thuộc vào các đặc tính của các nhà lãnh đạo và của tình huống. Thuyết tình huống bất ngờ của Fiedler của giúp giải thích tại sao một người quản lý có thể là một nhà lãnh đạo hiệu quả trong một tình huống này và không hiệu quả trong một tình huống khác.

.1. Mô hình của Fiedler

Lý thuyết mô hình lãnh đạo tình huống của Fiedler đã được Fred Fiedler – nhà khoa học chuyên nghiên cứu tính cách và đặc điểm của các nhà lãnh đạo, lần đầu tiên đề cập vào giữa những năm 1960.

Lý thuyết này cho rằng không có phong cách lãnh đạo tối ưu nhất. Thay vào đó, hiệu quả lãnh đạo dựa trên việc giải quyết tình huống cụ thể. Hiệu quả này là kết quả của hai yếu tố – “phong cách lãnh đạo” và “giải quyết tình huống theo hướng có triển vọng tốt” (sau này gọi là “kiểm soát tình huống”)

Mô hình lãnh đạo này cho rằng kết quả làm việc của nhóm có hiệu quả hay không là phụ thuộc vào phong cách lãnh đạo. Trong mô hình này, Fiedler giả định rằng phong cách của người lãnh đạo là không thay đổi và ông đưa ra những cách lãnh đạo cũng như các yếu tố tình huống như sau:

– Phong cách lãnh đạo có 2 dạng

  • Chú trọng đến mối quan hệ (mối quan hệ giữa lãnh đạo và cấp dưới)
  • Chú trọng đến nhiệm vụ (quan tâm đến năng suất)

Để xác định được phong cách lãnh đạo bằng cách sử dụng một thước đo Fiedler xây dựng gọi là Least-Preferred Co-Worker (LPC) Scale – Thước đo sự ưa thích của nhân viên

Cách sử dụng thước đo này là phải suy nghĩ về người bạn đã từng làm việc hay học tập cùng. Sau đó đánh giá cảm nhận của bạn về người đó theo từng yếu tố, và cộng tổng điểm. Nếu tổng điểm của bạn cao, bạn là một nhà lãnh đạo coi trọng các mối quan hệ. Còn nếu tổng điểm thấp, bạn là một nhà lãnh đạo tập trung vào các công việc.

Mô hình cho rằng các nhà lãnh đạo theo định hướng công việc, LPC của họ tiêu cực hơn, dẫn đến điểm số thấp hơn. Fiedler gọi đây là những nhà lãnh đạo có LPC thấp. Ông cho rằng những nhà lãnh đạo này hoàn thành nhiệm vụ cực kỳ tốt. Họ nhanh chóng tổ chức một đội nhóm để thực hiện nhiệm vụ và dự án. Trong trường hợp này, việc xây dựng các mối quan hệ là một ưu tiên thấp.

Ngược lại, các nhà lãnh đạo theo định hướng các mối quan hệ thì LPC của họ tích cực hơn, điểm số cao hơn. Đây là những nhà lãnh đạo có LPC cao. LPC cao tập trung nhiều hơn vào các kết nối cá nhân, và họ rất giỏi trong việc tránh và quản lý xung đột. Họ có khả năng đưa ra các quyết định phức tạp hơn.

– Yếu tố tạo ra tình huống có 3 loại

  • Mối quan hệ giữa người lãnh đạo và các thành viên trong nhóm. Mối quan hệ này dựa trên mức độ tin cậy và tôn trọng lẫn nhau giữa người lãnh đạo và cấp dưới.
  • Cấu trúc nhiệm vụ. Cấu trúc này thể hiện công việc được giao có quy trình như thế nào? Rõ ràng hay không rõ ràng. Như vậy cấu trúc nhiệm vụ cao muốn nói đến nhóm được giao một nhiệm vụ cụ thể rõ ràng và ngược lại.
  • Vị trí quyền lực (quyền lực từ vị trí người lãnh đạo đang nắm giữ). Quyền lực từ vị trí thể hiện mức độ ảnh hưởng của người lãnh đạo đến các vấn đề như tuyển dụng, sa thải, kỷ luật, thăng tiến và tăng lương.

Từ 3 yếu tố tình huống này, Fiedler đưa ra 8 dạng tình huống khác nhau mà người lãnh đạo có thể rơi vào như hình 1:

Theo hình 1, ta có thể thấy 8 tình huống xảy ra trong một nhóm. Tổ chức cần quyết định nên thay đổi người lãnh đạo hay thay đổi tình huống cho người lãnh đạo để phù hợp với hành vi của họ.

– Khi người lãnh đạo rơi vào tình huống I, II, III, VII và VIII, thì tổ chức cần phải bổ nhiệm một nhà lãnh đạo có phong cách chú trọng đến nhiệm vụ để kết quả thực hiện công việc được tốt hơn.

– Khi tình huống là IV, V, VI, tổ chức cần áp dụng phong cách lãnh đạo chú trọng đến mối quan hệ.

Vậy chuyện gì xảy ra nếu tình huống và phong cách lãnh đạo không phù hợp. Ví dụ, khi một người lãnh đạo rơi vào tình huống IV những hành vi lãnh đạo của anh ta lại chú trọng đến nhiệm vụ? Có hai cách giải quyết: 

– Tổ chức cần thay người lãnh đạo có phong cách lãnh đạo cho phù hợp

– Tổ chức cũng có thể thay đổi tình huống cho phù hợp với người lãnh đạo hiện tại như (1) tái cơ cấu lại nhiệm vụ; (2) tăng hoặc giảm quyền lực mà người lãnh đạo đang kiểm soát liên quan đến lương, cơ hội thăng tiến và hành động kỷ luật cấp dưới. Ví dụ nếu tổ chức tăng quyền lực cho người lãnh đạo thì tình huống sẽ chuyển từ thứ IV chuyển sang tình huống III. Vậy người lãnh đạo chú trọng đến nhiệm vụ lúc này trở nên phù hợp.

CÁCH ÁP DỤNG MÔ HÌNH LÃNH ĐẠO THEO TÌNH HUỐNG

Bước 1: Xác định phong cách lãnh đạo của bạn

Fiedler cho rằng phong cách lãnh đạo của một cá nhân là chìa khóa dẫn tới sự thành công của nhà lãnh đạo. Một cá nhân thường có phong cách lãnh đạo cố định hoặc lấy con người làm trọng tâm hoặc lấy công việc làm trọng tâm. Ông cũng nhận định rằng phong cách lãnh đạo là khả năng bẩm sinh của con người và khó có thể thay đổi được. Vì vậy, nếu có một tình huống phù hợp với phong cách lãnh đạo định hướng công việc mà người hiện ở vị trí lãnh đạo đó lại có phong cách định hướng quan hệ, thì cần phải điều chỉnh lại hoàn cảnh hoặc thay đổi người lãnh đạo để nhóm đạt được hiệu quả làm việc tối ưu. Điều cần thiết là phải làm cho nhà lãnh đạo phù hợp với hoàn cảnh. Để xác định phong cách của người lãnh đạo, Fiedler đã thiết kế bảng câu hỏi “Đồng nghiệp mà mình ít có thiện cảm nhất và yêu cầu đối tượng phỏng vấn mô tả lại một đồng nghiệp mà anh ta hoặc chị ta ghét nhất.Việc xác định phong cách lãnh đạo có ý nghĩa quan trọng. 

  • Hãy nghĩ về những người bạn đã từng làm việc cùng, hiện tại hoặc quá khứ.
  • Đánh giá trải nghiệm của bạn với người này bằng cách sử dụng thước đo .

Theo mô hình này:

  • Tổng điểm cao có nghĩa là phong cách lãnh đạo tự nhiên của bạn đang tập trung vào những mối quan hệ.
  • Tổng điểm thấp có nghĩa là phong cách lãnh đạo tự nhiên của bạn đang lấy công việc làm trọng tâm.

Bước 2: Nghiên cứu tình huống của bạn

Thông qua việc nghiên cứu các mối quan hệ lãnh đạo – nhân viên, cấu trúc nhiệm vụ, thẩm quyền của người lãnh đạo, Fiedler tin rằng có thể điều chỉnh các yếu tố này để chúng phù hợp với hành vi của nhà lãnh đạo. Mô hình lãnh đạo của Fiedler là một sự phát triển tự nhiên của học thuyết cá tính điển hình, bởi vì bảng câu hỏi mà ông sử dụng là trắc nghiệm tâm lý đơn giản. Tuy nhiên ưu điểm của nó so với học thuyết cá tính điển hình và hành vi tập trung ở chỗ cho rằng tính hiệu quả của lãnh đạo phụ thuộc vào phong cách lãnh đạo và loại hoàn cảnh

Để có thể hoàn thành được bước nghiên cứu tình huống này bạn cần trả lời các câu hỏi:

  • Các mối quan hệ lãnh đạo – nhân viên tốt hay không?
  • Công việc đang làm có quy trình rõ ràng không? hoặc Bạn có đủ kinh nghiệm để việc hoàn thành các công việc tương tự hay không?
  • Bạn có quyền lực mạnh hay yếu khi lãnh đạo đội nhóm của mình?

Bước 3Xác định các phong cách lãnh đạo hiệu quả nhất

Đánh giá tình huống theo ba biến số hoàn cảnh (biến số ngẫu nhiên) Fiedler cho rằng mỗi quan hệ lãnh đạo – nhân viên hoặc tốt hoặc xấu, cấu trúc nhiệm vụ hoặc cao hoặc thấp, và thẩm quyền lãnh đạo hoặc mạnh hoặc yếu. Bằng cách tổ hợp 3 biến số hoàn cảnh này, có thể tồn tại tám tình huống hoặc nhóm tình huống khác nhau mà nhà lãnh đạo có thể gặp phải. Qua bảng thể hiện mối quan hệ của các yếu tố mà chúng ta đã xem xét: Quan hệ Lãnh đạo – Nhân viên (Leader-Member), độ chặt chẽ trong quy trình làm việc, và Quyền lực vị trí mà nhà lãnh đạo đang thực có. Cột cuối cùng xác định phong cách lãnh đạo mà Fiedler tin rằng sẽ có hiệu quả nhất để giải quyết tình huống.

Bảng xác định phong cách lãnh đạo phù hợp tính chất tình huống

Ví dụ, hãy tưởng tượng rằng bạn vừa mới bắt đầu làm việc tại công ty mới, thay thế cho nhà lãnh đạo vừa nghỉ hưu từng rất được yêu thích. Bạn đang làm việc ở vị trí lãnh đạo và chưa được nhân viên tin tưởng (tức là mối quan hệ Lãnh đạo – Nhân viên đang rất thấp). Các quy trình thực hiện công việc rất rõ ràng (có cấu trúc/quy trình chặt chẽ). Quyền lực vị trí (lãnh đạo) của bạn đang ở mức cao bởi vì bạn là Sếp, và bạn có toàn quyền quyền khen thưởng hay xử phạt.

Phong cách lãnh đạo hiệu quả nhất trong tình huống này sẽ là LPC cao – tức là trong thời gian đầu, nhà lãnh đạo nên tập trung vào việc xây dựng mối quan hệ.

Hoặc, hãy tưởng tượng rằng bạn đang dẫn dắt một đội mà các nhân viên thích và tôn trọng bạn (vì vậy quan hệ Lãnh đạo – Nhân viên của bạn đang tốt). Các dự án bạn đang làm việc cùng nhau rất sáng tạo (không có cấu trúc/mang tính trừu tượng). Có quyền lực vị trí cao, và bạn đang rất mạnh trong vai trò lãnh đạo.

Trong tình huống này phong cách lãnh đạo lấy nhiệm vụ làm trọng tâm sẽ là hiệu quả nhất.

Nội dung học thuyết.

Thuyết tình huống bất ngờ của Fred Fiedler cố gắng đặt nhà lãnh đạo vào đúng vị trí mà họ có thể đạt được thành công. Nó được gọi là thuyết tình huống bất ngờ vì nó cho rằng mức độ hiệu quả của một nhà lãnh đạo sẽ phụ thuộc vào việc phong cách lãnh đạo của họ phù hợp tới mức nào với vị trí mà họ nắm giữ.

Sự thuận lợi của vị trí được đánh giá bằng 3 yếu tố:

1. Mối quan hệ giữa người lãnh đạo với những người đi theo. Mối quan hệ này tốt, không tốt hay bình thường?

2. Mức độ cấu trúc hóa trong công việc do những người cấp dưới đảm nhiệm. Lấy ví dụ, những công việc trong một chuỗi cửa hàng đồ ăn nhanh đều được phân công cụ thể cho từng người với những hướng dẫn cụ thể về cách hoàn thành từng công đoạn. Bên cạnh đó, phòng marketing lại có nhiều cách thực hiện công việc hơn, do vậy mức độ cấu trúc hóa thấp.

3. Quyền lực vị trí của người lãnh đạo. Đó là việc nhà lãnh đạo có thể thưởng, phạt nhân viên cấp dưới đến mức nào.

 

Fred Fiedler và các cộng sự đã theo đuổi việc nhận dạng định hướng lãnh đạo riêng của người lãnh đạo và xác định các nhân tố tình huống ảnh hưởng đến sự lãnh đạo.

Một là, về phong cách lãnh đạo, Fred Fiedler cho rằng có thể có hai định hướng lãnh đạo: (1) Định hướng nhiệm vụ và (2) Định hướng quan hệ .

Người lãnh đạo có định hướng nhiệm vụ chú trọng vào việc chỉ đạo công việc cho người dưới quyền, quan tâm đến cấu trúc công việc, là người định hướng mục tiêu và quan tâm cao đến hiệu suất.

Người lãnh đạo có định hướng quan hệ là người quan tâm đến những người khác, chú trọng đến các quan hệ con người, nhạy cảm với cảm xúc của những người khác và quan tâm đến việc tạo điều kiện cho người dưới quyền tham gia giải quyết các vấn đề của nhóm, tổ chức.

Từ việc xác định hai hướng lãnh đạo, Fred Fiedler cho rằng hiệu quả của định hướng nhiệm vụ hay định hướng quan hệ là phụ thuộc vào mức độ thuận lợi hay bất lợi của tình huống. Trong một số tình huống, người lãnh đạo có định hướng nhiệm vụ là người thành công, trong một số tình huống khác thì người lãnh đạo có định hướng quan hệ sẽ thành công. Mức độ thuận lợi hay bất lợi của tình huống được xác định bởi ba yếu tố:

 (1) Quan hệ giữa người lãnh đạo và người dưới quyền là tốt hay xấu;

 (2) Cấu trúc nhiệm vụ là cao hay thấp;

 (3) Quyền lực chính thức của người lãnh đạo là mạnh hay yếu.

        Yếu tố được xem là quan trọng nhất trong việc xác định mức độ thuận lợi của tình huống là:

Quan hệ giữa người lãnh đạo và người dưới quyền. Quan hệ này được xác định bởi những đặc tính như sự thân thiện, sự hài lòng, bầu không khí làm việc của nhóm.

Hai là, cấu trúc nhiệm vụ được xác định bằng bốn biến số của cấu trúc nhiệm vụ: Mục tiêu có rõ ràng hay không ? Những cách thức để đạt đến mục tiêu rõ ràng và cụ thể hay không ? Quyết định có rõ ràng và chính xác hay không ? Quyết định có cụ thể và có nét riêng hay không ?

Ba là, xác định tình huống là quyền lực chính thức của người lãnh đạo được xác định bằng khả năng của người lãnh đạo trong việc đưa ra phần thưởng, khả năng giao nhiệm vụ cho người dưới quyền, khả năng kiểm soát thông tin.

Bàn về học thuyết

Người lãnh đạo cần sử dụng thuyết tình huống bất ngờ để phân tích vị trí của bạn và nhận diện nguồn gốc của bất kỳ vấn đề nào mà bạn gặp phải. Một khi bạn đã xác định vấn đề, hãy có những hành động để giải quyết các vấn đề đó.

Nếu bản chất của công việc khiến việc kiểm soát hành động của nhân viên trở nên khó khăn, hãy thiết lập những thủ tục đòi hỏi họ phải báo cáo cho bạn thường xuyên về tiến độ và kết quả công việc. Bên cạnh có, hãy đặt những giới hạn rõ ràng cho quyền chủ động của họ khi làm việc. Có nhiều ý kiến trái chiều khi bàn về Thuyết tình huống bất ngờ của Fiedler.

Một trong những ý kiến phản hồi đáng chú ý về mô hình này là tính chất ít linh động. Fiedler cho rằng một nhà lãnh đạo khó thay đổi phong cách tự nhiên của mình. Do vậy, cách hiệu quả nhất để xử lý các tình huống là thay thế nhà lãnh đạo.

Với thuyết tình huống bất ngờ, nếu người lãnh đạo cảm thấy bản thân mình đang ở trong vị trí bất lợi hãy nên thay đổi tình hình chứ không phải là thay đổi phương pháp lãnh đạo của bạn.

Cuối cùng có thể Thuyết tình huống bất ngờ của Fiedler khó áp dụng trong thực tiễn lãnh đạo trong xã hội biến đổi hiện nay. Nó có thể là một công cụ hữu ích để phân tích các tình huống và xác định trọng tâm công việc. Vậy nên hãy thận trọng khi áp dụng phong cách này, bởi chính Fiedler cũng chỉ nói rằng “bạn nên” chứ không khẳng định chắc chắn 100% sẽ có hiệu quả với trường hợp của bạn.

Tổng hợp tài liệu  & tham khảo  INTERNET.

Tin cùng chuyên mục

Vui lòng để lại thông tin để được tư vấn